Qué significa para una marca ser comprada por un grupo grande
Hace unos días, Nissan finalizó la toma de control de Mitsubishi Motors tras la compra del 34 % de sus acciones. Y aunque Mitsubishi puede no ser visto como un pequeño fabricante (tiene un papel muy relevante en el sureste asiático y llegó a tener factoría propia en EE.UU), en la industria globalizada actual ya no podía luchar con los gigantes de Wolfsburgo, Detroit o Aichi. ¡Si hasta hay dos ciudades creadas para o a raíz de ellos! (Wolfsburgo salió de tierra para Volkswagen y Toyota está en... Toyota City, en la jefatura de Aichi, al este de Nagoya).
Es así, la industria del automóvil es un sector de grandes grupos, con una multitud de marcas, donde los fabricantes independientes son vistos como la excepción. La supervivencia de unos y de otros pasa por la unión. Pero qué significa realmente para una marca ser comprada por un grupo grande. ¿Son todo ventajas? ¿Siempre sale bien?
Movimientos de unión entre fabricantes ha habido siempre. Desde la creación de General Motors en 1908 (con la compra de Oldmosbile y de Cadillac, Pontiac o Chevrolet los siguientes años) hasta la compra del grupo Chrysler por parte de Fiat dando lugar a FCA, este tipo de movimientos son muy corrientes en la industria. Inicialmente tenían un único objetivo: aumentar la cuota de mercado llegando a nuevos segmentos o mercados. Es el caso de General Motors donde cada marca del grupo tuvo siempre un rol muy definido: Cadillac es la marca de lujo y Chevrolet la marca popular, mientras que Oldsmobile y Buick eran inicialmente la innovadora hasta que fueron cambiando hacia diseños conservadores, por ejemplo.
Con el tiempo, en General Motors se dieron cuenta que compartir elementos mecánicos permitía ahorrar en costes de desarrollo e I+D. Y ese empezó a ser el segundo objetivo de las uniones de marcas: ahorrar compartiendo los costes de desarrollo, de los componentes e incluso de la producción. Claro que eso es en un mundo ideal.
Crecimiento y estabilidad: el objetivo ideal
En 1931, Rolls-Royce compró Bentley y las dos marcas siguieron un camino paralelo hasta 2002, cuando Rolls-Royce pasó a formar parte de BMW y Bentley entró en la galaxia Volkswagen. Durante años, casi desde la integración de Bentley en Rolls-Royce, los modelos de las dos marcas eran casi idénticos, solo se diferenciaban por la calandra y los acabados. Inicialmente, permitió a Rolls-Royce aumentar notablemente su producción. Con el paso del tiempo, llegó un momento en que eso no tenía sentido y el declive de la marca, junto a con unas malas inversiones, obligaron al Grupo Vickers, entonces dueño de las marcas, a venderlas.
La historia ya la conoces, Volkswagen se quedó con Bentley mientras que BMW, con una jugada magistral, se hizo con Rolls-Royce sin que Volkswagen lo viese venir. En el momento de la compra de las dos marcas, éstas no vendían ni 1.000 unidades al año en todo el mundo. Como son marcas de lujo británicas se disfrazaban de exclusividad y excentricidad esos malos resultados -del mismo modo que siempre daban el mismo dato de potencia de su V8 de 6.75 litros: "suficiente"-. Pero como lo han demostrado los alemanes, las marcas tenían mucho más potencial.
Desde que compró la marca, por 45 millones de dólares, BMW tuvo que levantar una fábrica desde cero (la de Crewe se la quedó Volkswagen para Bentley) y desarrollar nuevos modelos, el Phantom y el Ghost. En 2005, BMW había invertido 100 millones de dólares y en 2014 ya eran más de 200 millones de dólares. Para Rolls-Royce ha supuesto volver a ser la referencia absoluta en automóviles de lujo y vende más de 3.600 coches cada año (2014 fue el año récord con 4.062 coches vendidos) y da trabajo directo a 1.500 personas. Pueden parecer cifras modestas, pero recuerda que el precio medio de un Rolls-Royce nuevo ronda los 400.000 euros.
Volkswagen, por su parte, invirtió más de 2.000 millones de euros en Bentley. Desde reestructurar y modernizar la factoría de Crewe hasta la creación de una gama completa de vehículos. Para Bentley, esa inversión ha supuesto la salvación. Los Bentley pasaron de ser clones de los Rolls-Royce ha ser los modelos de lujo más vendidos del mundo colocando regularmente entre 10.000 y 11.000 coches al año.
En el caso de una marca de lujo, el formar parte de un gran grupo industrial tiene ventajas evidentes. Hay otros ejemplos famosos, como Ferrari que entró en Fiat en 1969 (aunque ahora esté separada de FCA a efectos legales por su salida a bolsa) o Lamborghini que estaba al borde de la desaparición cuando llegó el grupo VAG, vía Audi, para rescatarla en 1998. Vendió 2.650 coches en 2014 y el Lamborghini Gallardo es el modelo más vendido de la marca con más de 14.000 unidades. Las ventajas de una marca de lujo al entrar en un grupo grande, también las puede tener una marca generalista. Para ella también puede significar alcanzar su pleno potencial.
Para algunas marcas, como Skoda que entró a formar parte del grupo Volkswagen, significa haber pasado de ser motivo de burla en Europa occidental, cuando fabricaban esos Skoda con motor y tracción trasera, a ser una de las marcas generalistas más activas del grupo VAG. Hoy vende cerca de un millón de coches al año en más de 100 países.
Otra muestra de ello: Dacia es el ejemplo extremo de cómo una marca desfasada y a punto de extinguirse puede convertirse en todo un éxito. Pasó de fabricar bajo licencia el Renault 12 y una suerte de Renault 9 con mecánica de Clio 1.4 entre 1989 y 2004 a ser una marca cuyo éxito es envidiado por sus rivales (más de medio millón de coches vendidos en 2015). Renault, que compró la marca en 1999, invirtió 489 millones de euros sólo en la renovación de la fábrica rumana de Pitesti.
Estos casos de éxito no se consiguen únicamente compartiendo componentes y compartiendo los gastos de I+D o de desarrollo de un modelo que tendrá diferentes versiones en las marcas del grupo, ni tampoco con las plataformas comunes que desde el primer Fiat Tipo de 1988 se han impuesto como la norma. La marca o grupo que adquiere el fabricante en dificultad tiene que tener una visión clara del mercado y qué va a hacer con esa marca. Una vez más, Dacia es un claro ejemplo.
La idea del Dacia Logan y posicionar la marca como una low cost coherente se la debemos al entonces CEO de Renault, Louis Schweitzer. De viaje oficial en Rusia -querían entrar en el mercado ruso- se fijó que había un centro de distribución que vendía miles de Lada relativamente bien equipados por 6.000 dólares. El precio era la clave. En lugar de hacer decontenting (ahorrar en componentes, materiales y equipamiento) de un modelo ya existente de Renault, desarrollarían un Dacia nuevo con el objetivo final de un precio bajo. Dacia propone coches muy asequibles, sí, pero siguen siendo coches con sustancia y actuales; no son un Clio -por ejemplo- de hace tres generaciones con cero equipamiento y hecho con aceros de baja calidad.
Sobrevivir un día más
Obviamente, en algunos casos, un fabricante o un grupo industrial adquiere una marca y la jugada no les sale como esperaban. Sí, la marca se salva pero cuesta darle la vuelta y está simplemente sobreviviendo día a día . El ejemplo más conocido de todos es el de Alfa Romeo, que entró en el seno del grupo Fiat por cuestiones tanto políticas como industriales.
Desde antes de la Segunda Guerra Mundial, Alfa Romeo era propiedad del estado italiano vía el IRI, el Istituto per la Ricostruzione Industriale (disuelto en 2002). En los años 80, Alfa Romeo perdía dinero y necesitaba un socio que levantase la marca. Se intentó un acercamiento con Nissan, que dio lugar a uno de los mayores fracasos de la industria -el Alfa Romeo Arna de 1983-. Visto el "éxito" del Arna, ambas partes desistieron de continuar por esa vía. Fue en 1986 que Ford quiso comprar Alfa Romeo, pero el entonces presidente del IRI, Romano Prodi, hizo todo para que Alfa Romeo quedase en manos italianas y pasó a formar parte de Fiat ese mismo año.
Bajo la tutela de Fiat, la marca tuvo cierto éxito hasta finales de los años 90, siendo el Alfa Romeo 156 el último modelo de éxito. Desde entonces, Fiat intenta devolver la firma milanesa a la senda de la rentabilidad. Los últimos años, con una gama compuesta por dos modelos, ha sido imposible: en 2014 vendió 68.000 coches. El nuevo Giulia, y el Stelvio son la gran apuesta del grupo FCA para revivir Alfa Romeo.
Más cerca de casa, tenemos otro ejemplo. El caso de SEAT, en el seno del grupo Volkswagen, es algo similar, aunque con el actual SEAT León y el nuevo SEAT Ateca, los dirigentes de la firma española y la ayuda del grupo Volkswagen han conseguido que SEAT vaya por el camino de la rentabilidad después de ocho años de números rojos.
Volkswagen se interesó por SEAT en 1986 por ser la única marca del sur de Europa disponible con cierto potencial y con dos factorías en marcha, Landaben y Barcelona. El objetivo de Volskwagen para SEAT era y es el del éxito. Y aunque todavía no lo han conseguido quieren los mismos resultados que obtuvieron con Skoda.
Con la reestructuración, Landaben pasó a formar parte de Volkswagen y SEAT tuvo una fábrica nueva con centro técnico de I+D integrado en 1993, la de Martorell. Sin embargo, a pesar del indudable apoyo del grupo Volkswagen a la marca española (3.300 millones euros de inversión, nombramiento de Luca de Meo como CEO), Seat es vista como el eslabón más débil dentro de la galaxia Volskwagen. Y aunque en 2015, sus ventas subieron un 2,4 % para alcanzar las 400.037 unidades, estamos lejos del millón de unidades anuales que vende Skoda desde 2014 (en 2015 fueron 1,06 millones de coches vendidos).
Sin embargo, hay ocasiones en las que un gran grupo o un fabricante compre una marca más pequeña, significa su desaparición.
Desaparecer, pues sólo nos interesa tu fábrica
Que un grupo grande compre una marca pequeña o de tamaño similar pero en grandes dificultades no significa automáticamente la salvación. Algunos deben hacer sus pruebas, como Alfa Romeo o SEAT, pero al menos tienen detrás la inversión de los grandes grupos para poder lograrlo. Otras marcas, sin embargo, no han tenido la misma suerte, pues no es la marca en sí la que interesa al comprador, sino sus activos. Uno de los ejemplos más famosos es el de Talbot.
A mediados de los años 70, Chrysler tiene dificultades y para sobrevivir necesita soltar lastre y que entre cash. La solución pasa por vender sus operaciones europeas. En 1978, Chrysler Corp. vende Chrysler Europe (compuesta por el grupo Rootes en el Reino Unido, Simca en Francia y Chrysler España -la antigua Barreiros-) a Peugeot.
Al principio, no parece una buena idea para Peugeot. La firma de Sochaux acaba de finalizar la compra de Citroën en 1976 -que le permite tener un volumen de producción similar al de Renault (1,5 millones de coches al año)- y tan sólo dos años después compra una serie de marcas dispares cuyos resultados son también muy dispares.
Simca aún consigue sacar la cabeza del agua en Francia y Chrysler España goza de una posición cómoda en España, pero las marcas del grupo Rootes (Hillman, Sunbeam, Humber y Singer) no acaban de despegar en el Reino Unido con, en su mayoría, modelos diseñados por Simca.
Por suerte para Chrysler, los resultados de su filial europea no es lo que le interesa a Peugeot. Algunos hablan de razones políticas, como el historiador francés, Jean-Louis Loubet (autor de varios libros y de un ensayo sobre ese periodo de PSA). Según él, las presiones del gobierno francés para que Simca no cayese en manos de una empresa nipona jugaron un papel importante. Sea como fuere, PSA finaliza la compra de Chrysler Europe en agosto de 1978 por un dólar simbólico y el 12 % de su capital valorado en 230 millones de dólares (vendería su participación en 1986 por 275 millones de dólares).
Presiones políticas aparte, lo que vio realmente Peugeot en Chrysler Europe es la posibilidad de conseguir factorías a precio de derribo y convertirse de golpe en el primer fabricante europeo y el cuarto fabricante mundial. Toyota aún no tenía fábricas en Estados Unidos y Volkswagen había salido hace poco del monocultivo del Escarabajo con el Golf.
Además, esas factorías y marcas le daban acceso a mercados que se le resistían, como el del Reino Unido gracias a la fábrica de Ryton (donde más parte se fabricarían el Peugeot 309, el 405 y el 306, por ejemplo), le permitían afianzarse en España -con la factoría de Villaverde- y en Francia -con la fábrica Simca de Poissy-. La idea en sí no era mala, pero llegó la crisis del petróleo de 1979 que desencadenó en Peugeot una serie de malas decisiones que acabaron con las marcas que había comprado.
Peugeot debe reorganizar la producción de sus marcas e invertir en nuevos modelos, pero en los cartones de Chrysler Europe no había realmente proyectos nuevos en marcha. Y con la caída del mercado debido a la crisis de 1979, Peugeot no tiene los fondos necesarios para invertir. Deciden reunir todas las marcas bajo una sola y resucitada marca del grupo Rootes: Talbot. Pero los modelos están algo desfasados, el Simca 1510 se convierte en Talbot Solara y el baile de marcas desconcierta al público. Primero los coches son unos Simca-Talbot, luego unos Talbot-Simca y por último Talbot, mientras tanto el Horizon y algunos otros modelos siguen luciendo el Pentastar de Chrysler... A pesar de algunos éxitos puntuales, como el Talbot Solara que se vendió muy bien en España y Reino Unido o el Talbot Samba, las ventas caen de forma imparable.
En 1982, PSA decide cargarse a Talbot a nivel interno (el proyecto C28 iniciado en el centro de diseñado de Talbot pasa a ser de Peugeot y se convertiría en el Peugeot 309). El Talbot Solara y el Horizon se mantienen en producción hasta 1986 y 1987, respectivamente. Desde entonces y hasta 1991, el único Talbot que se mantiene en producción y exclusivamente para el Reino Unido es la furgoneta Peugeot J5/Fiat Ducato, que se vendió como Talbot Express. En 1994, Talbot deja oficialmente de existir. Un triste fin para esa antaño prestigiosa marca.
Al final, cuando la situación se pone fea, a la marca sólo le quedan sus activos. Y sin verdaderos proyectos, sin un afamado departamento de I+D, o modelos que se vendan bien, el único activo interesante que queda es su capacidad de producción. A veces, hay que sacrificar la marca para conservar las fábricas.
