Al igual que ocurre en la vida, muchas veces en las grandes compañías lo urgente no deja paso a lo más importante. El ritmo vertiginoso del día a día no siempre admite pausa alguna para reflexionar acerca de las grandes cosas que forman parte de las rutinas laborales.
En ese marco son más bien escasas las empresas que han sistematizado su filosofía de trabajo en equipo habilitando mecanismos de escucha y reflexión bien para superar problemas o intentar buscar solución a los mismos o para implementar soluciones.
Nacen de esta manera los círculos de calidad, que vienen a ser un pequeño grupo de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. ¿Sabías que el de Toyota es uno de los casos más desarrollados y que ha hecho escuela a nivel mundial?
Los círculos de calidad surgieron en Japón tras la Segunda Guerra Mundial a mediados de los 50. En aquella época los productos que Japón vendía al mundo eran muy baratos aunque también carecían de suficiente calidad. Los japoneses, conscientes de esta situación se pusieron como meta mejorar la calidad de sus productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las herramientas que introdujeron, aparte del control de calidad como tal fueron los círculos de calidad.
Su explosión fue tal en Japón que en la década de los 90 existían más de 1,1 millones de círculos de calidad
Su explosión en el país del sol naciente fue tal que en la década de los 90 existían más de 1,1 millones de círculos de calidad, de los cuales formaban parte más de 11 millones de trabajadores. Los citados círculos no llegarían a occidente hasta bien entrados los 70, creándose el primero en los EEUU en 1973 y en Europa en 1978.
De aquel tiempo hasta ahora los círculos se han popularizado, de la misma manera en que lo ha hecho la búsqueda de calidad en las empresas. Toda una gran acogida que en parte se debe al componente de participación que agregan en las tareas de control de calidad, puesto que permiten a los trabajadores involucrarse en los problemas y propongan ellos mismos soluciones a los mismos. También propician la integración y generan mejores ambientes de trabajo lo que conlleva, en muchos casos, en una mejora de la productividad.
¿Cuáles son sus objetivos?
Básicamente suelen perseguir los siguientes:
Mejorar la calidad por medio de la mentalización en la organización del trabajo bien hecho y en la necesidad de una continua mejora en los procesos y acciones.
Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y diálogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones.
Mejorar la comunicación tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y viceversa.
Y sus principales características...
Los círculos de calidad comparten unos rasgos comunes que son los que los hacen beneficiosos para la organización.
- Su tamaño debe ser entre 4 y 15 miembros, aunque lo ideal es que los formen 8.
- Se reúnen a intervalos fijos, normalmente una vez por semana.
- Sus integrantes suelen estar bajo el control de las misma persona, quien a su vez también participa.
- Aunque el jefe haga parte del grupo, no es quien toma las decisiones sino que es el grupo quien decide sobre qué problemas y proyectos trabajará y no la gerencia.
- Las decisiones no se toman por votación decidiendo por mayoría sino por consenso.
- Los círculos no se imponen sino que es el trabajador quien decide si participa o no.
- Los miembros suelen recibir capacitación permanente para que puedan participar de manera adecuada.
- La dirección de la organización debe de estar comprometida con los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría necesaria a los grupos.
- Los grupos no se estructuran para solucionar problemas para después desarticularse sino que deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejora y el de la empresa.
- El tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es remunerado por la empresa.
- La dirección de la organización debe estar comprometida con los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría necesaria a estos.
Toyota, un caso de éxito
Uno de los casos más desarrollados en cuanto a Círculos de Calidad se encuentra en Toyota. La automotriz nipona desarrolla cada año una competencia de Círculos de Calidad, que comienza por sus filiales locales y que desemboca en una gran convención en Japón, donde se dan a conocer las mejores propuestas.
La dinámica participativa del programa genera un espacio donde los empleados pueden participar en la presentación de propuestas provenientes de un análisis hecho por equipos. De esta manera, un grupo formado entre cuatro y seis trabajadores se juntan voluntariamente para estudiar una determinada problemática, que ellos mismos detectaron en su actividad diaria y proponen propuestas para su mejora. Las compañía pone a su disposición distintos recursos como apoyo técnico y un régimen de horarios especiales para facilitar su trabajo e incentivar su actividad.
En resumen,los círculos se dedican a analizar formas de trabajo, implementación de dispositivos, formas de organización y asignación de tareas, mejoras de calidad, relaciones de costos y eficiencias, cuestiones relacionadas con la seguridad y mejoras de clima laboral. Así y frente a los desafíos planteados, los empleados discuten objetivos, analizan la situación presente, buscan la causa de los problemas y discuten soluciones alternativas para revertir las mismas.
